坚定信心 戮力同心 奋力推进海外业务高质量发展迈入新阶段

中铁十局坚持海外“双优”战略，以海外体制机制改革为突破口，突出职能再定位、组织再优化，全面加强海外系统建设，用好国家利好政策，进一步优化海外市场布局，精选细筛国别，优选慎投项目，深耕根据地和战略区域，做实做强外经公司，全面提升海外业务的竞争力、创造力和抗风险能力，确保集团公司海外新签合同额增长规模同步高于股份公司海外业务整体增长速度，全面提升海外发展质量。

一、优化市场布局，调整产品产业结构，转变海外业务发展方式。

1.转变经营发展策略。加大选取政局稳定性强、与中国经济结构互补性好，经济发展潜力大的国别和地区进行深耕细作，把企业的发展壮大与属地国别经济社会发展深度捆绑在一起，形成可持续、高质量发展的良好态势。巩固和拓展传统领域。立足主业和优势领域，去年我们传统大项目占比有所提高，得益于我们聚焦基础设施领域的经营开发，尤其是铁路领域，今后，我们要进一步跟踪锁定更多标志性重大项目，特别是有中国资金背景的大项目，推进经营业务板块持续向主业、向核心领域集聚，努力把巴西、阿根廷等优势市场打造成新阶段海外高质量发展的示范国别、标杆国别。

2.推动产业结构升级。推动境外经营项目向经营产业转变，围绕既有国别资源禀赋优势，稳步打造基于采剥、矿建、铁路建设、运输、运营管理和维护于一体的产业经营体系，延伸港口转运、海上物流等供应链，深度连接全球矿产资源领域大型企业。持续扩大在矿产资源、石油炼化和水务环保规模，力争中标实施周期长、现金流量好的项目，取得更新更大的突破。明年聚焦小而美优质项目深耕细作。当前国际局势复杂多变，大项目生效难、推进难、风险大，开发“小而美”“短平快”优质项目既是应对当前政治政局多变的客观需要，也是坚持向美而行，拓展惠民项目、厚积薄发促进企业行稳致远的战略选择。未来几年，我们仍应该把主要精力放在攻坚“小而美”的优质项目上，在防范风险的前提下，逐步夯实企业属地化发展的物质基础、民意基础，并在此过程中吃透属地规则，完善属地社交网络，为实现更高质量、更具竞争力发展奠定坚实基础。

3.加强经营模式创新。去年我们在现汇项目方面被动接招，陷入了中标机率小、利润率低的经营困境，明年我们要重点聚焦预期回报搞、项目风险小、资金有保障的标的，巩固好与赢联盟、宝武、欧亚资源等已建立关系业主的合作对接，促进外部协同开发，加大高端客户资源的开发储备，做大产业链链长，并不断发挥优势国别的引领和辐射作用，实现客户资源到项目落地的转化。目前集团公司项目所在国政府的经济状况普遍不佳，面对这种不利情况，绝不能按照惯有思维，存在“等靠要”思想，要更多地主动出击，锚定项目大型化、跨专业化、综合一体化、项目资金多元化、业主结构多元化等特征趋势，加快探索研究“投建营一体化”高端业务模式，明确要抓好的大事要事、需要破解的难点难题，加快形成从早期项目开发到后期运营管理的盈利模式。

4.加强经营人才队伍建设。加强海外经营人员专业能力教育培养。集团公司先后联合山东大学举办五期国际化人才培训班及线上“一对一”英耐英语培训班，取得了较好效果，建议明年加大经营人员在语言、商务、税务、境外投融资等方面知识的培训，提高经营人员的从业素质，着力培育和打造一批政治素质过硬、业务能力突出、结构层次合理、担当意识强烈的懂语言、精业务、能力强的复合型国际化人才，推动海外人才梯队建设合理有序发展的复合型国际化人才，推动海外人才梯队建设合理有序发展。加强属地人才引进、培养、管理机制。充分嫁接属地人才资源，按需引进属地成熟管理人才，搭建属地管理人员队伍，注重选拔培养能力强、业绩突出、忠诚企业的优秀属地化员工，构建完善属地营销网络。

二、持续理顺管理体制，发挥集成资源优势，加快形成协同发展优势。

1.加强产业链协同发展。深化与参建公司的战略合作，抱团出海，以系统集成优势提升中国技术推广的竞争优势，当前及今后一段时期内对于海外项目实施，如铁路大线可推荐一公司和四公司联合作业，铺轨架设作业可优先选择八公司，青岛公司在爆破及市政工程有丰富施工经验，城建公司在城市房屋建设板块施工能力较强。充分借助中国技术标准走出去的大局大势，提升企业技术规范体系的走出去水平，积极加入属地行业协会等关于技术规范制定的社会组织，加强同政府有关部门和驻华使节的沟通交流，以有效的策划推动，加快中国中铁技术标准推广步伐。

2.加强外经公司实体化建设。配齐配足外经公司要素资源，提高管理效能和效率，储备和培养项目管理团队，重点提升商务管理、资源整合、物设集采和属地化管理等方面能力，让外经公司兵强马壮“重装上阵”，又要解决遗留问题和现实问题，让外经公司“轻装上阵”。扎实开展大商务管理和项目管理效益提升专项行动，提升治理能力和价值创造能力，加快成为海外的盈利中心。同时，积极维护驻在国公共关系，强化商务职能，提高嫁接属地资源、承接项目能力，加快突破市场经营壁垒，丰富完善所在国工经数据库，提升工程造价能力，发挥好海外经营中心的主体作用。

3.统筹好集团各层级管理关系。国际营销中心除履行总部部门外事等职能管理责任以外，加强统筹海外经营开发和服务保障能力建设，全面剥离原来对海外项目的生产监管业务，仅保留生产协调、联络及信息收集职能。加强专业指导能力，深度研究重点区域、重点国别的发展规划，形成切实可行的海外经营指导意见，以顶层设计的新成效推动形成海外发展的新局面。充分发挥集团总部一体化引领、集约化管控、服务化保障水平，加强沟通协调，推动顶层设计与海外实践的良性互动。进一步认识作为N驱与股份公司相关区域总部的竞合关系，站在股份公司海外发展大局的高度处理辖区内经营关系，防止内卷、集约经营资源共同扩大经营版图，积极承接区域总部经营项目，统筹推进国内国外协同发展。

三、强化履约管理意识，加强项目协调联络，有效实现项目履约。

1.提高项目履约管理水平。明年实时更新统计各区域、各参建单位产值完成情况，协助加强对秘鲁和泰国项目日常监督管理、预警管理，促进秘鲁和泰国在建项目正常履约；加强沟通，力促稳定，稳步化解各类风险。及时统计境外项目履约、法律纠纷、投诉来函情况，加大秘鲁项目谈判重启力度，高度关注风险保函预警，有效化解境外项目风险。加强属地队伍管理。制定并落实属地激励机制和考核制度，增强团队凝聚力、战斗力，要提升对属地管理人员管理和考核力度，与中方人员形成合力，充分发掘项目管理团队的潜力，全力解决“两层皮”的问题。完善分包队伍管理制度，加强日常交流和管理，既要严管也要厚爱，及时掌握劳工动态、调整数量，确保满足现场需求。

2.严控在建项目风险。持续抓好海外在建项目履约问题专项整治，压实压紧参建单位施工主体责任，强化全过程履约监管，确保海外项目风险全部消除、全部正常履约，确保海外项目高质量履约。坚持稳开工、抢在建、保开通、快收尾，优化资源配置，推动项目快速有序推进。落实工程项目分级管理和预警机制，严格重大项目管理策划，加强高风险项目专项方案评审，注重过程管控，推动项目履约能力全面提升。

3.确保非生产性安全。坚持“危地不往、乱地不去”底线，严控赴高风险地区开展生产经营活动，加强日常模拟演练，完善应急处置责任体系、制度体系、保障体系，切实提升人防、物防、技防保障，加强对项目中方员工的心理疏导，确保人心稳、情绪稳、队伍稳；做好舆情应对管理工作，积极做好舆情监测和监控，若发生负面舆情需积极应对和处置，避免舆论和事态扩大，并及时上报。

四、夯实海外基础管理，加强海外系统建设，优化海外项目运行机制。

1.扎实推进大商务管理。建立完善海外项目标前评审、合同交底机制。根据海外项目规模不同程度参与经营开发、生产管理，相继制定海外项目成本测算标准及投标管控机制、标前评审、合同评审等通知，加强海外项目“铁三角”队伍建设，不断缩短经营端和生产端距离，加强标前标后成本测算，强化项目策划交底，挖掘盈利点，堵住风险点，提高项目实施的针对性和预见性，规范投标策划、标前评审、合同评审、过程履约等各程序。抓好海外项目管理效益提升。海外项目面临不同于国内的商业环境，照抄照搬国内经验，甚至“削足适履”搞形式主义，效果会大打折扣。要结合海外业务特点，按照“一国一策”的思路制定大商务管理实施方案和建立好境外市场价格信息库，总结推广好的经验和做法，最终实现海外业务全覆盖。

2.提升海外项目管理水平。根据集团公司领导要求，坚决防止包而不管、以包代管的管理乱象，深刻总结前期部分项目施工经验教训，以准市场化经营为手段，加快理顺内部协同关系，调动参建单位积极性，促进设计、施工一体化建设。要加强管理策划，减少工序衔接协调，促进规模化施工，确保工期、质量、安全、效益一并推进。深入开展挂靠经营专项清理、虚假招标专项治理、违规违法获取工程项目专项治理，一体化推进境外合规、内控体系、风险管理，建立信息化源头管理，精准化监督预警，动态化风险评估，协同化高效应对的合规管控机制，夯实企业合规运行基础。

五、深化体制机制改革，激活发展内在动力，助力海外高质量发展。

1.持续推进战略性改革。要全面紧跟股份公司海外体制机制步伐，带头履行作为的N驱的发展战略定位，进一步开拓思维，总结经验，向上营销，努力把海外20来年的发展实践经验、管理思路转化提级为上位制度，努力把海外改革的战略优势转化为推进海外发展的体制优势。全力践行海外“双优”战略，坚定不移发展海外，深耕根据地和战略区域，以自我革命的精神、壮士断腕的勇气，切实在做实做强外经公司实现“揽干一体”、优化国际营销中心职能、提升总部后台管控、积极构建正向激励机制等方面下力气，通过推陈出新，切实解决系统性、深层次的问题，引导海外稳逐步向好发展。

2.持续推进纵深性改革。通过伤筋动骨、动真碰硬，切实解决系统性、深层次的问题。要转变价值导向，以效益和业绩为最终标准，用好职务提升、物质奖励、精神鼓励三种方式，全面建立正确的用人导向、精准的考核机制、公平的奖惩体系，准确界定好正常履职和额外奉献，真正发挥考核的激励作用。要坚持差异化考核，根据发展现状和经营难度，对海外实行分级管理、分类考核。要坚定“精英出海”战略，用好现有人才资源，创新用人机制，坚持向海外倾斜，增加驻外比重，加强梯队建设，升级国际人才“蓄水池”。强化国际营销中心统筹能力，提升战略引领水平。

3.持续推进提升性改革。进一步加强后台管控和系统建设，落实职责定位，在全面提高引领能力、决策水平、管理质量、服务效率、工作纪律上下功夫，以高质量后台建设高质量海外；大力支持外经公司做实做优，进一步规范发展定位，重点推进国别开发、业务开拓、资源经营、要素建设，多措并举推进外经公司又好又快发展，切实成为集团公司海外高质量发展的强大支撑。进一步完善制度体系。鼓励系统内单位秉承优势互补、公平公正、契约至上、依法合规原则，在确保集团公司整体利益最大化的基础上开展境外项目内部经营合作，发挥公司全产业链优势，凝聚经营合力，构建海外利益共同体推动经营工作取得实效。

六. 加强海外文化建设，促进党建与经营融合，提高品牌影响力。

1.加强海外文化建设。聚焦一带一路重大项目建设成果，鼓励通过海外社交媒体运营、国内国外媒体宣传活动，加强与项目所在国的文化交流与沟通，引导外籍员工深刻领会企业为当地所作贡献、带来的经济社会效益，讲好中铁故事、十局故事，不断提升企业知名度和影响力。要突出海外人文关怀。针对广大海外员工身处异国他乡、长期远离家人、工作环境封闭等现实情况，深入开展海外员工心理疏导和人文关怀，力所能及地关爱帮扶海外一线员工，切实解决急难愁盼问题，不断增强海外员工对企业的归属感。

2.提升党建建设成效。一是秉持“一国一策”，创新海外党建，注重加强境外中资企业关系协调，密切互助合作，以共同的根深化互利共赢合作机制，以共同的梦绘就同心同德同心圆，形成肝胆相照、荣辱与共的携手发展新格局。要深化同驻外新闻机构的密切合作，加强同属地化资深媒体的对接沟通，扩大舆情应对朋友圈，坚决防范负面舆情。二是推进党建工作与经营深度融合。切实把党的政治优势、组织优势转化为海外业务发展优势，加强海外员工队伍建设，建立海外员工日常学习培训机制，确保关键岗位管理人员能力素质过关，努力打造一支能力强、善商务、精管理的海外队伍。

3.锻造过硬作风本领。聚焦海外效益流失深挖细查，聚焦违规违纪重拳出击，健全海外机构权力制约机制，严查快办歪风陋习。深化海外大监督机制，根据集团公司战略任务，巡察、审计监督问题，动态调整监督清单，不断提升监督针对性。警惕躺平文化，深刻辨识大河无水小河干的道理哲理，自觉同各种躺平现象作斗争，坚决抵制各种违规违纪行为，坚决摒弃不学无术滥竽充数行为，主动担当，动真碰硬，勇于自我革命，敢于锐意进取，以纯洁性建设的实际成效不断凝聚广大海外干部职工，以先进性建设的示范效应不断引领海外广大干部职工，推动企业改革发展各项工作不断实现新突破。

展望未来，中铁十局将增强如履薄冰的忧患意识，保持踔厉奋发的昂扬姿态，唯实唯先，笃行不怠，以更高的标准、更大的力度、更实的举措，持之以恒推动海外高质量发展行稳致远。（供稿人：中铁十局  徐文国）